Фідбек у команді: як давати та отримувати зворотний зв’язок без зайвого стресу

Зворотний зв’язок (feedback або фідбек) допомагає працівнику зрозуміти, чи виконує він свої обов’язки на достатньому рівні, чи рухається він у правильному напрямі, що чекає на нього в майбутньому та які у нього можливості для росту. 

Керівник може підсвітити його сильні сторони та звернути увагу на проблеми, заохотити та надихнути, попередити можливі помилки, визначити очікуваний результат та допомогти його досягнути.

Чи достатньо для цього просто прописати ключові показники ефективності (KPI) та загальними фразами проговорити ситуацію? Ні. Якісний фідбек має бути:

• Конкретним. Розмиті фрази на кшталт «ти молодець» чи «тобі варто бути активнішим на зустрічах» не допомагають людині зрозуміти, що саме треба зробити. Проговорюйте ситуації та висновки з них.
• Актуальним. Обговорюйте подію найближчими днями після неї, поки деталі свіжі в пам’яті.
• Сфокусованим на поведінці, а не особистості. Людина не може стати іншою, але здатна змінити звички. Замість «ти непунктуальний та неуважний», дізнайтеся, чому працівник запізнився на 15 хвилин на останню зустріч, розкажіть, як це вплинуло на роботу команди, та обговоріть, що змінити, аби спізнення не повторювалися.
• Збалансованим між критикою та підтримкою. Коли ви постійно критикуєте, людина втрачає мотивацію. Якщо лише хвалите — працівник не бачить, куди зростати. 

Один із популярних методів зворотного зв’язку —  «сендвіч», і його використовували настільки часто, що він став кліше. Ідея в тому, щоб «закривати» негатив з двох боків позитивним відгуком. Наприклад: «Ти гарно провів презентацію і було багато свіжих ідей, але я хочу звернути увагу, що ти постійно не дотримуєшся дедлайнів. Проте KPI ти виконав на 100%, молодець». Коли часто використовуєте цей метод, працівник не чує хороше, а підсвідомо готується до «але».

Що робити? Не дотримуватися правил «сендвіча», а говорити щиро, хвалити сильні сторони працівника та конструктивно пропонувати, що покращити. Казати «і» замість «але»: «Ти чудово провів презентацію, і якщо наступного разу приділиш більше уваги висновкам, то вийде ще краще».

• Орієнтованим на дії. Якщо потрібні зміни, то після розмови людина має розуміти, що, як і коли вона робить. 

Якісний фідбек передбачає, що ви активно слухаєте — не перебиваєте, даєте людині висловитися, показуєте, що її думка важлива. Похваліть за відвертість та поставте відкриті запитання: «Що саме можна покращити?», «Як ти вважаєш, чому сталася така ситуація та як її варто змінити?».

Поширена помилка — фідбек на емоціях. Якщо менеджер не може опанувати себе, нервує та підвищує тон голосу, то працівник зосереджується на тому, як себе захистити, а не на інформації, яку йому намагаються донести.

Як часто давати зворотний зв’язок та скільки має тривати розмова? Залежить від потреб команди та конкретних ситуацій. Тут працює правило «краще менше, але регулярно»: 15–30-хвилинні зустрічі раз на тиждень або два ефективніші за годинну зустріч раз на кілька місяців.

Щоб команда працювала продуктивно, пропонуємо пакет ліцензованих програм Microsoft 365. Працюйте над документами онлайн, делегуйте задачі, керуйте календарем, підтримуйте зв’язок із колегами через пошту чи онлайн-наради. Київстар — стратегічний партнер Microsoft в Україні. Наші спеціалісти мають високий рівень експертизи та вже підтвердили 15 професійних компетенцій для роботи з продуктами від Microsoft.

Метод SBI (Situation – Behavior – Impact, або Ситуація – Поведінка – Вплив) допомагає пояснити:

1. Яка ситуація сталася.
2. Що саме зробила або сказала людина.
3. Як це вплинуло на вас.

Наприклад: «Сьогодні на ранковій зустрічі (ситуація) ти сказав, що маєш забагато обов’язків (поведінка) і я хвилююсь, що ми разом як команда не встигнемо завершити проєкт до дедлайну (вплив)». Так ви уникаєте узагальнень «ти завжди кажеш» та емоцій «скільки можна нити», та зменшуєте захисну реакцію, оскільки фокусуєтеся на фактах, а не особистих якостях людини.

Наступний крок — дізнатися намір «чому ти так робиш/вважаєш?» та знайти спосіб, як розв’язати проблему. Так ми переходимо до майже аналогічного методу, який називається COIN.

COIN (Context – Observation – Impact – Next Steps, Контекст – Спостереження – Вплив – Наступні кроки).

Якщо повернутися до попереднього прикладу, то можна запитати: «Які саме обов’язки ти вважаєш найскладнішими? Яка допомога тобі потрібна? Що, на твою думку, варто змінити?». Ставте відкриті запитання, аби прийти до висновку разом.

Метод DESC придумали та описали американські психологи Шерон та Гордон Бауер як спосіб ефективно розв’язувати конфлікти. Він пропонує вести розмову в чотири кроки:

• Describe — опишіть проблему, ситуацію чи поведінку співрозмовника, яка на вас вплинула. Без зайвих емоцій, тільки факти: «Сьогодні ти знову запізнився на 15 хвилин».
• Express — поясніть, як ця поведінка впливає на вас та ваші почуття: «Я відчуваю, що втрачаю час, коли очікую на тебе і не можу займатися своїми задачами».
• Specify — конкретизуйте, який результат ви хочете бачити та що варто змінити: «Буде добре, якщо ти перестанеш запізнюватися».
• Consequences — проговоріть наслідки, якщо поведінка зміниться або залишиться такою, як є: «Якщо ти знову запізнишся, я буду вимушений оштрафувати тебе».

У 1981 році консультант із менеджменту Джордж Т. Доран запропонував метод, що допомагає ставити реальні цілі — ті, які можна описати та оцінити.

SMART-цілі:

• Specific — конкретні, тобто чітко визначені.
• Measurable — вимірювані, записані в цифрах.
• Achievable — досяжні, реалістичні для конкретної людини з наявними ресурсами.
• Relevant — релевантні, мають сенс для цієї задачі та компанії.
• Time-bound — обмежені часовими рамками або прив’язані до певного терміну.

Коли працівник отримає фідбек, він має розуміти, куди рухатися далі та що саме варто змінити. SMART-ціль дозволяє зробити це — замість «тобі варто працювати продуктивніше», проговоріть домовленість «підвищити KPI на 10% до кінця другого кварталу».

Один із принципів ефективного фідбеку — двосторонність. Ваші колеги та підлеглі мають бути впевнені, що зможуть надати зворотний зв'язок, виразити хвилювання, обговорити проблеми та бути почутими. Важливо, щоб при цьому вони почувалися безпечно і знали, що негативний відгук на керівництво не вплине на їхню роботу.

Для цього компанії використовують форми анонімного зворотного зв’язку — опитування через спеціальні інструменти чи внутрішні платформи:

• Google Forms — простий варіант для невеликих команд та разових опитувань;
• CultureAmp — платформа, що допомагає збирати відгуки працівників, встановлювати цілі та прописувати план розвитку, проводити самоаналіз, порівнювати вашу компанію з іншими;
• ThoughtExchange — сервіс для анонімних відгуків та зворотного зв’язку, використовується в основному освітніми закладами та великими компаніями.

Якщо ви отримуєте фідбек в особистій розмові — вислухайте. Дайте людині договорити і не перебивайте її, навіть якщо ви незгодні. Уточнюйте, якщо щось незрозуміло, і візьміть час, аби обміркувати це. Подякуйте за думку і дізнайтеся про наступні кроки — що можна змінити. Відкиньте емоції та виділіть інформацію, яка допоможе вам покращити роботу.

Читайте також статті Kyivstar Business Hub:

• Як формувати новий стандарт лідерства серед працівників: досвід Київстар;
• INTJ, ENFP, ISTJ: як типи особистості впливають на кар’єру, команду та лідерство;
• 5 принципів Amazon: як працює бізнес, що змінив торгівлю.