Велике інтерв’ю з CMO Kormotech Ігорем Блистівом: досвід масштабування за кордоном, висновки та поради підприємцям

Компанія Kormotech — це сімейний бізнес, який виник як проєкт диверсифікації материнського бізнесу, компанії «Ензим» (зараз Enzym Group). Вона свого часу була лідером на ринку хлібопекарських дріжджів. Коли власники побачили, що цей напрямок поступово сповільнюється і конкуренція загострюється, постала задача знайти нові ніші.

Ензим працювала виключно на ринку B2B і не мала компетенцій у роботі з кінцевими споживачами. Коли було прийнято рішення перейти в бізнес харчування для тварин, що є переважно В2С, ми одразу звернулися до кращих експертів галузі. Для побудови національної дистрибуції ми підписали контракт з компанією Pulse, яка допомогла організувати дистрибуцію та найняти торгову команду. Це дозволило нам швидко перетворитися з компанії, яка працювала лише у Львові, на бізнес, представлений в усіх куточках України.

Далі для управління брендом ми підписали контракт з однією з найбільших рекламних агенцій того часу. Щоб створити продукт, залучили експерта з Америки, який допоміг розробити перші рецептури. Завдяки правильному підходу, ми змогли скоротити час на запуск, і у жовтні 2005 року відкрили завод, де почали виготовляти сухий корм під нашими торговими марками в Україні. Я зрозумів, що експертизу можна здобувати, як шляхом власного розвитку, так і через співпрацю з експертами.

Проте далі ми стикнулися з жорсткою конкуренцією. Через це нам важко було співпрацювати з мережами та зоомагазинами. Ми вирішили шукати альтернативні шляхи. З 2006 по 2010 рік я проводив 30% свого часу в полях, спілкуючись з торговою командою та намагаючись зрозуміти незадоволені потреби зоомагазинів. Визначивши їх, ми змогли досить суттєво зрости. Швидкість і адаптивність стали двома ключовими аспектами нашого успіху.

У 2008 році ми зрозуміли, що до нас є певна недовіра як до компанії-виробника. Це було продиктовано тим, що нас ще не знали. Тоді виникла ідея зробити фільм про виробництво. Ми організували серію зустрічей з власниками та продавцями торгових точок. З 2008 по 2010 рік я об’їхав з ветеринарами усі обласні центри України, проводячи презентації. Це дуже сильно змінило ставлення до нас як до компанії. Ми усвідомили, що ця відкритість справді допомагає.

Потім ми почали запрошувати власників, продавців і дистриб’юторів до нас на завод. Для багатьох це був культурний шок, адже вони бачили високотехнологічне виробництво і його масштаб. Тож ми переламали хід історії та почали активно зростати.

Коли вирішили масштабуватися за кордоном, ми ще не до кінця розуміли, як це має працювати. Ми не дивилися на Центральну чи Західну Європу, а вибирали з країн, які на той час були нам зрозуміліші. Першою країною, на яку ми вийшли, була Молдова. Це дуже гарний досвід, адже це були перші контакти з дистриб’юторами. 

Якщо подивитися на нашу наявну структуру, я розумію, що багато речей, які ми робили тоді, зараз би я зробив по-іншому. Але в той час усе здавалося дуже цікавим і перспективним. На сьогодні, за нашими оцінками, у Молдові ми маємо 15-20% частки ринку.

Також найбільшим експортним ринком була Білорусь, але з 24.02.2022 року ми зупинили співпрацю. Ще раніше ми зупинили роботу з Росією. Це було принциповим рішенням. Тож, нам з 2014 року потрібно було змінити вектор на Європу і ми вибрали чотири країни: Литву, Латвію, Польщу і Румунію. У нас була критична ситуація, адже ринок України скоротився через тимчасово окуповані території. Ми прагнули швидко наростити обсяги продажів і розробити стратегію експансії.

Вирішили діяти за класичним підходом. Сіли в кабінеті, спроєктували, як будемо підключати нові торгові точки, які дистриб’ютори з’являться, як будемо зростати. Намалювали план на 3 роки, включаючи інвестиції в команду та маркетинг, презентували план керівництву і почали реалізацію. Проте стикнулися з мільйоном проблем.

У результаті, за рік експерименту ми фактично витратили весь запланований бюджет, а продажі виявилися в 3 рази меншими, ніж ми очікували. Тільки через 3 роки ми реалізували наш план. 

Чому ми помилилися? Тому що належним чином:

1. Не оцінили ринок.
2. Не врахували конкурентів.
3. Не проаналізували рівень розвитку ринку.

У процесі реалізації стратегії ми виявили всі ці помилки.

Наприклад, якщо дивитися на етапи розвитку ринків, то польський більш розвинений, ніж український. Ми вирушили з українського ринку на польський, тобто з менш розвиненого в більш розвинений. Там споживачі вимогливіші, конкуренція сильніша, бар’єри входу вищі й конкуренти мають більше ресурсів.

Під час візитів до Польщі споживачі говорили нам: «Усе класно, але ваш продукт не відповідає вимогам. Він просто занадто слабкий для цього сегмента». Коли ми виводили бренд Optimeal на польський ринок, у нас було дві стратегії: 

1. Знизити ціну на Optimeal і позиціонувати його в іншому ціновому сегменті.
2. Підняти ціну до суперпреміального сегмента.

Ми обрали другий варіант, бо розуміли, що цей етап розвитку ринку рано чи пізно прийде і в Україну. Тому нам потрібно було фактично перезапустити бренд, адаптувати його до вимог більш розвинених європейських ринків і так мати конкурентний продукт на наступні 5-7 років в Україні.

Коли ми вирішили вийти на польський ринок, ми поїхали до дистриб’юторів і почали робити презентацію наших продуктів. Нам казали: «Добре, хороший продукт. Давайте ще раз зустрінемося, узгодимо все через два тижні». Друга зустріч з нашим представником не відбулася, і третя теж. А потім нам зізналися, що насправді у них немає інтересу до нас як до українського виробника. Втім, нам все одно потрібно було заходити на польський ринок і долати бар’єри входу, тому ми вирішили взяти досвід з України.

В Україні у нас є торгова команда, яка регулярно відвідує зоомагазини, проводить презентації нових продуктів, займається викладкою, бере замовлення, презентує акції тощо. Це наші виділені торгові представники, які з певною періодичністю, раз на тиждень чи два, приходять в зоомагазини, беруть замовлення, роблять викладку товару. У Польщі ми помітили, що такої історії не було, ринок розвинувся, і всі компанії замовляли товари телефоном, коли це було потрібно.

Ми подумали, що це непогана ідея спробувати запустити торгових представників у Польщі, бодай від Львова до Кракова і від Львова до Любліна. Ми запустили кілька торгових представників, які їздили в торгові точки з нашим продуктом і пропонували взяти певну кількість продукції на реалізацію.

Через деякий час дистриб’ютор, який займався цією територією, телефонує до нашого представника і каже: «Слухай, я бачив, ви тут активно розвиваєтесь, і вже в певних точках є ваш продукт. Давайте приїжджайте, будемо говорити та брати на дистрибуцію».

Так ми отримали зацікавленість першого дистриб’ютора. Потім телефонуємо іншому: «У нас є якісний товар, ви можете його не брати, але інший дистриб’ютор вже взяв». Другий каже: «Ок, тоді і я беру». Ось так ми почали будувати нашу дистрибуцію і заходити на польський ринок.

Коли ми масштабувалися в Литві й дійшли до певного рівня, то зрозуміли, що потенціал нашої компанії величезний, проте наш дистриб’ютор не може розвивати нас далі. Він не був готовий зростати, і це нормально. Компанії мають чітко розуміти готовність партнера зростати. Якщо партнер не готовий виходити з зони комфорту і зростати, краще розійтися. Тож ми вирішили відкрити власний торговий дім і почати самостійно просувати наші торгові марки.

Це виявилася дуже успішна стратегія. Ми залучили локальних торгових представників і налагодили співпрацю з супермаркетами. Крім того, взяли на роботу ветеринара, який активно співпрацює з іншими ветеринарами та розплідниками. Завдяки цим зусиллям нині активно зростаємо в Литві й вже стали помітним гравцем на цьому ринку.

Якщо ми говоримо про Україну, наприклад, у 2014-2015 роках, а навіть і зараз, структура ринку зовсім різна. Польський ринок, скажімо, взагалі інший — він висококонкурентний.

Ми завжди були відкриті до взаємодії з усіма нашими колегами по цеху. На виставках спілкувалися з різними виробниками та дійшли висновку, що польський ринок для європейських чи американських компаній — це вікно в Східну Європу. А ми, як компанія з України, вибороли це вікно в Європу, і тому нам так важко було конкурувати з усіма цими компаніями.

Польський ринок — інший, тому що більш структурований. Там більше супермаркетів, централізовані та розвинені зоомагазини, яких раніше в Україні не було. Зараз у нас вони тільки зароджуються, особливо великі регіональні або національні мережі.

Якщо ми говоримо про інтернет-продажі харчування для тварин у Польщі, то вони сягають 25-30%. В Україні ж це лише 10%. Структура ринку інша, а відповідно й бар’єри входу теж. Зайти в зоомагазин, де власник має один або два магазини, в принципі не проблема. Але коли ви хочете зайти в мережу, де є 500 магазинів, це вже зовсім інші умови входу та бар’єри.

Вам потрібно мати відомий бренд, асортимент, комерційні умови, певний рівень маркетингу. В Україні цей ринок все ще структурується. Станом на 2024 рік він вже більш структурований, ніж 10 років тому. Але якщо ми говоримо про Литву, Латвію, Польщу, то ці ринки є більш розвинені. Тому зайти на них складніше, коштує це дорожче і долати бар’єри входу потрібно буде довше. Тут потрібні нестандартні підходи.

Ця історія зараз на стадії стартапу. У нас була мрія вийти на американський ринок, адже саме там був створений сегмент петфуду. Ми знайшли партнера, готового розвивати наші бренди в США, відвідували виставки, але не могли зрозуміти, чому американські дистриб’ютори з нами не співпрацюють.

На другий рік участі у виставках, під час одного з івентів, ми розговорилися з представниками одного американського бренду. Вони запитали, як у нас справи, а ми відповіли, що не можемо підписати жодного великого контракту. Вони засміялися і сказали: «Друзі, в Америці справи не так робляться. Вам потрібно заявити про себе і показати, що ви тут надовго». Вони пояснили, що через кілька років, коли нас щораз бачитимуть на виставках, з нами почнуть працювати. З таким підходом можна поступово зростати, але швидкого успіху не буде. 

Після цього ми знайшли експертів, які допомогли нам знайти нового дистриб’ютора, що відкрив нам шлях на американський ринок. Згодом ми зрозуміли, що наш продукт не зовсім відповідає вимогам американського споживача, тому ми адаптували його для цього ринку. 

Зараз намагаємось відпрацювати нашу модель роботи та зрозуміти, які продукти є бестселерами, які потрібно розвивати, а які змінювати. У нас є команда, яка займається цими питаннями, і ми працюємо з цим ринком зовсім по-іншому.

Попит споживачів відрізняється від ринку до ринку, зокрема через регуляції. Наприклад, в Європі бета-глюкани дозволені, тоді як в Америці ми не можемо використовувати їх у наших продуктах. В Україні та Європі ми здебільшого акцентуємо на перевагах наших продуктів, тоді як в Америці більше говорять про те, чого в продуктах немає. 

Ще одним важливим аспектом є структура ринку. В Америці ринок кормів для собак значно більший, ніж ринок кормів для котів — приблизно 70% проти 30%. В Україні навпаки: їжа для котів займає близько 70%, а для собак — лише 30%.

Американський ринок також є найрозвиненішим з погляду на кількість інновацій. Це закономірно, оскільки конкуренція там висока, і кожен новий бренд намагається знайти нову технологію або підхід, щоб вирізнитися. Тому ми намагаємося розробляти продукти окремо для Європи та України, а також створювати продукти, які відповідатимуть звичкам американських споживачів.

Попри те, що американський ринок є інноваційним, з погляду продуктів він, в основному, стандартний — це сухий корм в гранулах. Інновації в США зосереджені на розвитку нових технологій для сухих кормів, тоді як сегмент консервованого корму значно менший.

В Україні, Польщі, Литві та Румунії, котячий ринок значно більший, і вологих кормів продається більше. Популярними є корми у формі паучів об’ємом 80-100 грамів — це консервований корм у гнучкій упаковці. В Америці ця категорія тільки починає розвиватися, і на ринку є лише кілька спеціалізованих брендів. Вони зазвичай мають сухий корм, різні варіанти консервів, а також 2-3 види паучів. У нас же один бренд може мати 15-20 позицій паучів в асортименті.

Це дуже цікаво, оскільки ми входимо на ринок із продуктом, який ми вміємо робити, а в США цей продукт ще тільки розвивається. З одного боку, це дає нам певну перевагу, адже ми можемо легше подолати бар’єри входу і конкурувати. З іншого боку, наша задача — розвиток цієї категорії, що є дорогим, складним і тривалим процесом.

У Європі категорія снеків розвинена набагато краще, ніж в Україні. Якщо ви завітаєте до зоомагазинів у Європі, полиця зі снеками може займати до 40% від загальної площі магазину. В Україні ж показник становить лише 5-10%. Це також свідчить про потенціал цієї категорії та напрямок, у якому буде рухатися ринок.

Ми використовуємо велику кількість даних, які дозволяють нам оцінити ринок. Нам цікаво виходити на ринки з потенціалом, де зростає ВВП, зростає кількість домашніх тварин. Наприклад, свого часу так ми вийшли на ринок Чилі, а кілька місяців тому підписали контракт і відправили товар у Південну Корею.

Щодо досліджень ми намагаємося проаналізувати місткість ринку і структуру конкуренції, оскільки це дає нам розуміння, як ми будемо працювати, який там рівень цін, а також як виглядають канали продажів. Однак, якщо ми вирішуємо будувати бренди, то нам потрібно не лише вивчити структуру ринку і динаміку, а й зрозуміти споживача. Тоді ми проводимо глибинні та кількісні дослідження. 

Коли ми розробляли стратегію на наступні п’ять років, ми розуміли, що на деяких окремих ринках будуватимемо нові бренди. Для цього ми проводили дослідження в Румунії, Молдові, Литві, Латвії та США. Використовували сучасну методологію та ментальні моделі, щоб зрозуміти, в яких життєвих ситуаціях люди згадують про продукт або мають потребу в ньому. Це дозволило нам визначити основні сегменти споживачів та зрозуміти, який бренд краще позиціонувати для кожного сегмента.

Були часи, коли ми виводили продукт на ринок і намагалися позиціонувати його на ходу. Зараз я розумію, що це був досить авантюрний підхід, який спрацьовує, коли ринок молодий, зростає і конкуренція невисока. 

Втім, коли ви заходите на структуровані ринки або ринки з високою конкуренцією, вам потрібно глибше розуміти потреби споживачів і те, як наявні бренди їх задовольняють. Лише тоді можна або позиціонувати свій бренд для конкретного сегмента покупців, або створити спеціальну лінійку продуктів, або ж новий бренд.

Зараз ми підходимо до цього з іншої перспективи. Наприклад, для Південної Кореї нам достатньо зрозуміти структуру ринку. Але якщо ми хочемо працювати на ринку Румунії, нам потрібно детально вивчити потреби споживачів: в яких контекстах вони купують продукт, що вони думають, які в них є незадоволені потреби. Це дозволить нам створити бренд, вибрати канали дистрибуції інформації та систематично, крок за кроком, багато років формувати асоціації для споживачів.

Ми проводили глибинні та кількісні інтерв’ю, щоб зрозуміти мислення споживачів на різних ринках. Однією з ключових категорій, яку ми виділили, стала категорія «побалувати». Це споживачі, які купують продукти, щоб порадувати своїх тварин. 

Наприклад, хтось відчуває провину, що кіт проводить увесь день на самоті, поки господар на роботі, і купує смачні ласощі, щоб потішити його після повернення. Інші ж хочуть побалувати своїх собак. Цей контекст досить широкий і має різноманітні мотиви.

У 2021 році ми вирішили створити окрему лінійку в рамках «Клуб 4 Лапи», яку назвали «Клуб 4 Лапи Selection». Вивели її на ринок у липні 2022 року, і вона показала свій потенціал. Ми зрозуміли, що можемо запустити окремий бренд. З 2023 року почали працювати над асортиментом та позиціонуванням. Запуск нового бренду заплановано на початок листопада 2024 року в Україні, а далі буде вихід на ринки Румунії, Польщі, Литви, Латвії та інших країн, де зможемо представити наш бренд. 

Оскільки категорія «побалувати» відкриває безліч цікавих можливостей, ми розглядаємо не лише вологі корми, а й повнораціонне харчування. Хочемо експериментувати з новими смаками, які не є традиційними для ринку України. Серед наших новинок будуть супи для котів, рідкі снеки та навіть напої, які замовляємо з Таїланду.

Бренд називається Delickcious. Ми презентували його концепт ще у травні 2024 року на виставці у Нюрнберзі, яка є найбільшою у світі у сфері товарів для домашніх тварин, і отримали позитивні відгуки від партнерів.

Цікавою частиною нашого асортименту є напої для котів, які спонукатимуть їх пити більше і відновлювати свій водний баланс. Через те, що коти зазвичай мало п’ють, вони можуть мати серйозні проблеми зі здоров’ям. Так ми не лише радуємо тварин, а й дбаємо про їхнє здоров’я.

На мою думку, є кілька базових речей, які вам варто зробити, якщо ви вирішили масштабуватися за кордоном:

1. Продукт

Ваш продукт має відповідати ринку, на який ви плануєте виходити. Це перевірити нескладно. Навіть не треба їздити за кордон. В принципі, ви можете це зрозуміти методом досліджень в інтернеті. Перевірте, які є бар’єри входу, чи ваш продукт відповідає сертифікації, щоб експортувати, та інше.

2. Вивчення споживача та його потреб

Потрібно їхати на міжнародні ринки та говорити зі споживачами. Спілкуючись з клієнтами, магазинами, партнерами та кінцевими покупцями, ви розумієте, як вони мислять, що їх влаштовує, а що ні. І вже тоді ви можете сформулювати ціннісну пропозицію на рівні вашого продукту, щоб зайти в магазин, мережу чи на ринок. 

Таке спілкування скорочує шлях виходу на ринок і дає розуміння потреб споживачів. Для нас візити на міжнародні ринки — це надважливо. Практично щомісяця ми їздимо у Румунію, Польщу, Литву тощо. 

3. Галузеві виставки

Виставки — це дуже ефективний інструмент, який класно працює, тому я рекомендую їх відвідувати. Адже на виставках ви бачите найкращих гравців галузі, можете зрозуміти, якими термінами вони оперують, які у них продукти та як вони їх презентують. Це можливість поспілкуватися та подивитися, куди рухається ринок у вашому сегменті. 

Через певний час вам варто самому взяти участь у виставці. Вона дозволить вам зайти на ринок і знайти партнерів, яким цікаво, які хочуть розвиватися, заходити на нові ринки. Ваш продукт може бути гарним стартом для них. Наприклад, ми таку історію мали в Туреччині, в Румунії.

Проте важливо не зупинятися після виставки. Потрібно підтримувати контакт з потенційними партнерами й за кілька місяців до наступного заходу почати знову комунікувати, щоб домовитися про зустріч. Чому це важливо? Бо контракти, укладені на виставках, зазвичай довгі, і самі виставки не завжди окуповуються за пів року – рік.

Я розповім приклад нашої компанії. У 2012 році ми вперше поїхали на виставку. У нас був невеликий стенд 9 кв.м. Для порівняння зараз ми маємо 140 кв.м. На тій виставці ми познайомилися з одним потенційним партнером зі Швеції. Поговорили й він сказав: «Цікаво, але спишімося після виставки».

Наш менеджер написав йому за тиждень, потім через місяць, а потім ще раз через пів року. Він все відповідав: «Ні, поки не цікаво». І ця комунікація тривала 6 років. Утім, у 2018 році ми підписали з ним контракт і зайшли на шведський ринок, бо в нього з’явилася потреба. І оскільки ми були на зв’язку, він одразу написав нашому менеджеру. Ми зробили пропозицію, усе підійшло, виготовили продукт і почали працювати у Швеції.

Ще у нас була історія з Південною Кореєю. На виставці до нас підійшов місцевий дистриб’ютор, і ми розповіли йому про Optimeal. Через 2 дні він прийшов до нас знову на виставку, ще раз поговорив. Потім через пів року ми поїхали на виставку в Бангкок. Він приїхав туди, втретє поговорив з нами, підписав контракт, і через пів року ми відвантажили товар в Південну Корею. Впродовж року ми підписали контракт і зайшли на цей ринок.

Така ж історія була з Чилі та Францією. Коли ми поїхали на виставку з Optimeal у Францію, представнику місцевих супермаркетів сподобався наш продукт. Він попросив вислати його для внутрішнього конкурсу. Ми все спакували та відправили, а коли приїхали, він сказав, що Optimeal йому подобається. Так ми зайшли у Францію зі своїм брендом. Тому виставки — це хороший спосіб налагодити нові контакти.