Як утримувати працівників в умовах дефіциту талантів

Про глибинний характер проблеми, з якою стикаються роботодавці, свідчать дані глобального дослідження Gallup State of the Global Workplace. Виявилося, що 52% працівників активно шукають нову роботу або стежать за можливостями. А 41% відчувають сильний стрес, причому пов’язаний, зокрема, з усталеними в компанії управлінськими практиками. Дослідники виявили, що працівники, якими неефективно керували, повідомляли про сильний стрес на 30% частіше.

Отже, перший висновок: якщо компанія стикається з проблемами утримання співробітників і нестачі талантів, їй не варто списувати усе на зовнішні обставини. Натомість потрібно звернути увагу на те, що відбувається у взаємодії між керівниками та підлеглими.

Управлінці досі нерідко вважають, що матеріальна мотивація є найголовнішою для працівників. Проте навіть в умовах війни зарплата часто не є головним чинником ухвалення рішення про роботу. У цьогорічному дослідженні українців-представників креативних професій 68% сказали, що готові змінювати роботу «заради нових проєктів, де їхні ідеї будуть чути». А 65% респондентів хочуть працювати в компанії, чиї цінності збігаються з їхніми. Ба більше: якщо обирати між проєктами та цінностями, то другі переможуть.

Звідси випливає другий висновок: цінності мають значення. І, можливо, сьогодні навіть більше, ніж будь-коли.

Ще один чинник, який варто взяти до уваги керівникам, стосується ментального здоров’я працівників. Окрім стресу, гострою проблемою зараз є самотність. У дослідженні Gallup про це відчуття повідомив кожен п’ятий респондент. Але робота здатна зменшувати самотність: працюючі люди рідше казали про цю проблему, ніж безробітні, незалежно від віку.

Тому третій висновок такий: хоча не всі психологічні проблеми пов’язані з роботою, вона значно впливає на ментальне здоров’я працівників. Настільки, що невдоволення роботою позначається на самопочутті так само негативно, як безробіття. І, навпаки, якщо працівники вважають свої завдання та робочі стосунки значущими, то це спричиняє підвищення загальної задоволеності життям. Тому керівникам варто поставити психологічне здоров’я людей у центр уваги — це допоможе і в утриманні, й у підвищенні продуктивності.

Задовольнити потреби людей, про які вони говорять і навіть мовчать, — найкращий спосіб утримати цінних співробітників. На практиці це може означати:

1. Пропонувати варіанти гнучкого формату роботи. За даними Work.ua, компанії, які пропонують опцію дистанційної роботи, отримують уп’ятеро більше відгуків за середній ринковий показник. Люди сьогодні прагнуть мати вибір — звідки й в який час працювати. Тому роботодавцю варто бути відкритим до обговорення індивідуальних графіків, навіть якщо вони сильно відрізняються від звичного формату «з 9 до 6 в офісі».

Втім, гнучкість стосується не лише робочого графіка. У ширшому сенсі — це про те, щоб дослухатися до потреб працівника. Можливо, він змушений поєднувати роботу з доглядом за дитиною чи батьками? Або живе далеко від офісу? Дивитися на людину, як на функцію, яку вона здатна виконувати для вашої компанії, може бути небезпечно, коли ви оперуєте на ринку з дефіцитом талантів.

2. Посилювати зв’язки між працівниками та компанією. Звичайно, гібридні середовища, у яких люди рідко бачаться особисто, мають і зворотний бік. Працівники можуть бути вдячними компанії за гнучкий графік, але не відчувати емоційного зв’язку з нею. Щоб цього не сталося, важливе особисте спілкування як між керівником і підлеглим, так і між колегами, а також регулярний моніторинг досвіду працівників.

Перше можна забезпечити завдяки плануванню зустрічей 1:1 (скажімо, щотижневих або щодвотижневих) та спільних подій (навіть в онлайн-форматі). А для другого менеджеру важливо регулярно запитувати у працівників: що їм подобається у їхніх ролях? Що є для них викликом? Що їм не подобається? Так можна завчасно відстежити сигнали невдоволення, які згодом ризикують призвести до звільнення людини.

3. Інвестувати у розвиток працівників і менторство. Якісний коучинг і менторинг збільшує ймовірність того, що цінні працівники залишаться в компанії. Тож не дивно, що 98% організацій зі списку Fortune 500 мають менторські програми. А ще бізнеси, які мають подібні програми, є прибутковішими.

Найголовніший виклик тут — якість програми й компетенції наставників. Керівникам потрібно ретельно підбирати менторів і грамотно об’єднувати в пари з менті, й тоді виграють усі.

Багато організацій сьогодні є клієнтоцентричними, проте в умовах дефіциту талантів бізнесу потрібно також вчитися фокусувати увагу на працівниках. Така людиноцентрична культура не будується за один день, проте вона сприяє й утриманню співробітників, і підтримці їхньої залученості. Як почати її створювати?

1. Дивитися на працівників, як на клієнтів. Їхні потреби мають бути почуті й задоволені, чого б вони не стосувалися: професійного зростання, визнання, атмосфери в офісі тощо. Отже, потрібно спочатку зібрати зворотний зв'язок від працівників, а потім почати генерувати ідеї та тестувати їх. Зрештою, з'являються рішення, які дозволяють людям відчути свою важливість для компанії.

Наприклад, онлайн-магазин взуття та одягу Zappos прагнув зробити досвід нових працівників цікавішим та унікальним. Зрештою, упродовж першого місяця в компанії новачки почали не лише вивчати цінності та історію організації, а й самостійно створювати вау-досвід для клієнтів, а також налагоджувати зв'язки з колегами завдяки спільним іграм та активностям. Метою цієї ініціативи було зробити перебування людини у новій ролі комфортним.

2. Збирати зворотний зв’язок у різних його проявах. Зокрема, організовувати фокус-групи з працівників, проводити інтерв’ю з тими, хто звільняється з компанії (exit interviews) та тими, хто в ній залишається (так звані stay interviews). Саме лише проведення stay-інтерв’ю зменшує ризик плинності кадрів. Ось декілька варіантів запитань, які можна ставити працівникам:

• Як би ви описали досвід співробітника в цій організації?
• Які ініціативи у сфері досвіду працівника ви б хотіли побачити втіленими?
• Чи відчуваєте ви, що компанія цінує те, що ви робите?

Якщо ви вважаєте, що працівники боятимуться давати негативний зворотний зв’язок, можна зробити подібні опитування анонімними або залучити до збирання інформації сторонню організацію.

3. Формувати атмосферу психологічної безпеки. Наприклад, завжди зберігайте конфіденційність наданих вам відповідей, а якщо працівник надає критичний зворотний зв’язок, впевніться, що про це не дізнаються інші й це не матиме для нього негативних наслідків.   

Ці перші кроки дозволять людям побачити, що ви цінуєте їхню думку й готові робити компанію більш приємним місцем для роботи.

Інколи методи утримання співробітників набувають незвичної форми. Наприклад, японська технологічна компанія Qnote зробила несподіваний крок, який обернувся підвищенням продуктивності та утримання співробітників, — «найняла» до команди 10 котів. Ця ініціатива розпочалася ще 20 років тому, коли на роботу до Qnote прийшов перший кіт Футаба. Зараз йому 20 років, і він обіймає посаду «кота-голови» (chaircat), що навіть вище за генерального директора.

Інші коти мають скромніші посади: «менеджерів», «головних клерків» тощо. Вони живуть в офісі, а працівники радо прибирають за ними й годують. Попри побоювання, коти не відволікають від роботи, а навпаки, створюють комфортну атмосферу й змушують людей робити маленькі перерви (і цим знижують ризик вигорання). Генеральний директор Qnote Нобуюкі Цурута вважає, що коти відіграють важливу роль у низькому рівні плинності кадрів у його компанії.

Ще одним прикладом є Microsoft, яка декілька років тому створила нові місця для проведення нарад у вигляді будиночків на деревах. Це дозволяло працівникам не лише відвідувати зустрічі, але й бути в контакті з природою.

Можливо, не всі бізнеси готові бути настільки креативними в HR-сфері. Проте якими б не були ваші кроки стосовно утримання, важливо, щоб вони демонстрували людям: ви цінуєте їхню роботу та уважні до їхніх потреб.